La investigación muestra que los equipos diversos son más creativos y tienen un mejor desempeño que los equipos cuyos miembros piensan de manera similar. Sin embargo, muchos procedimientos de contratación clásicos, como las recomendaciones personales y las entrevistas no estructuradas, te animan a llenar tus equipos con personas que sean más parecidas a ti.

Estos consejos pueden ayudarte a hacer que tu proceso de contratación sea menos sesgado y más propenso a construir un equipo diverso y sólido.

1 Limpia las descripciones de trabajo de lenguaje sesgado y requisitos que desalienten a candidatos calificados, y sé explícito acerca de tus esfuerzos de inclusión

Cuando publicas una oferta de trabajo, tu objetivo es atraer a tantos candidatos calificados como sea posible. Hacer que tus descripciones de trabajo sean más inclusivas no significa rebajar el nivel de exigencia. En cambio, significa ampliar la red para tener más oportunidades de evaluar el talento durante las etapas de selección, entrevista y pruebas.

Sigue estos consejos para hacer que tus descripciones de trabajo sean atractivas para un público más diverso:

• Elimina requisitos innecesarios. No necesitas un diploma de una universidad prestigiosa (o, en algunos casos, de ninguna universidad) para destacar en el trabajo. Además, la investigación muestra que los requisitos que no están directamente relacionados con las tareas principales del puesto pueden desalentar a ciertos grupos, como las mujeres, incluso cuando están tan calificados como otros candidatos.
• Pasa el lenguaje de la descripción del trabajo por un filtro de sesgo. Sitios web y aplicaciones como Textio pueden calificar tu descripción de trabajo y señalar lenguaje potencialmente poco acogedor. Por ejemplo, podrían sugerir cambiar «dominar» (lo que puede alejar a algunos candidatos) por el término más neutral «influir.»
• Incluye si se puede acomodar un entorno de trabajo variado (como trabajo remoto, híbrido, a tiempo parcial u horarios flexibles). Estas configuraciones de trabajo cada vez más comunes atraen a candidatos calificados que pueden tener dificultades para ir a una oficina todos los días, como padres (especialmente padres solteros), personas con discapacidades o aquellos que no pueden vivir cerca de la oficina.
• Muestra una cultura de inclusión. Agrega una declaración sobre la misión de diversidad de tu equipo o empresa. Y menciona los beneficios inclusivos que tu empresa ofrece, como prestaciones de cuidado infantil, horarios flexibles y oportunidades para unirse a iniciativas de diversidad.

2. Encuentra fuentes más diversas de candidatos calificados

La búsqueda adicional puede ayudarte a encontrar un grupo más amplio de candidatos y aprovechar piscinas de talento que tu competencia podría pasar por alto. Considera publicar la oferta de trabajo en tus cuentas personales de redes sociales y pide a colegas que hagan lo mismo para llegar a candidatos más diversos que los sitios de redes profesionales como LinkedIn. Tú o tus reclutadores también pueden probar los numerosos tablones de empleo en Estados Unidos e internacionales específicamente diseñados para personas subrepresentadas, como Diversity.com y Women Who Code.

Mientras tanto, busca gerentes con mentalidad de diversidad en tu empresa y trabaja con ellos para abogar por que Recursos Humanos amplíe sus fuentes de reclutamiento.

3. Somete a candidatos internos al mismo proceso que a candidatos externos

Los candidatos internos pueden ser excelentes. Puedes conocer su trabajo, pueden tener conocimientos institucionales valiosos y ya están familiarizados con la cultura de tu organización. Y contratarlos demuestra a tu equipo que las personas pueden crecer dentro de tu organización.

Pero los candidatos internos también pueden ser complicados. Muchos gerentes informan sentir presión para contratar internamente incluso cuando no son los mejores candidatos, y algunos gerentes nos dijeron que los candidatos internos a menudo tienen una ventaja, a veces saltándose algunas etapas del proceso de contratación.

Someter a candidatos internos al mismo proceso que a candidatos externos es la mejor manera de evaluarlos y recopilar evidencia para justificar tu decisión, ya sea que los contrates o no.

4. Elimina nombres y otra información identificativa en las solicitudes de trabajo y proyectos de muestra

Los nombres importan. Para citar un ejemplo de muchos, un estudio en Estados Unidos mostró que las solicitudes con nombres que suenan afroamericanos tenían casi un 40 por ciento menos de probabilidades de recibir una respuesta, en comparación con currículums idénticos con nombres que suenan caucásicos. (Y los trabajos que se ofrecían a los solicitantes afroamericanos a menudo tenían salarios más bajos y menos prestigio que los que se ofrecían a sus homólogos caucásicos).

Las personas que revisan currículums pueden no ser conscientes de que están desestimando a los candidatos de manera injusta de esta manera. Es común pasar rápidamente por un currículum simplemente porque un nombre es desconocido o no estamos condicionados a asociarlo con el título de trabajo que estamos revisando.

Tomarte el tiempo para revisar currículums de manera más deliberada puede ayudar a mitigar el sesgo. Protégete de los nombres y otra información identificativa en los materiales de solicitud pidiendo a Recursos Humanos que reemplace los nombres de los candidatos por iniciales o números de identificación, o configurando el software de contratación que utiliza tu organización para ocultar información no esencial de todos los miembros de tu equipo de evaluación.

5. Aprende cómo las habilidades y experiencias de comunidades menos exploradas pueden traducirse a tu industria

Algunos gerentes descartan currículums de veteranos militares o personas del sector sin fines de lucro o de otras industrias, asumiendo que estos candidatos no tienen las habilidades necesarias. Pero los gerentes inclusivos buscan aprender más cuando no conocen los conjuntos de habilidades y experiencias de títulos de trabajo, ocupaciones y sectores desconocidos.

Por ejemplo, como parte de sus esfuerzos de reclutamiento, el experimentado gerente Shahan Mohideen se enfocó en los veteranos militares. Una vez que los currículums comenzaron a llegar, pidió ayuda a un grupo de veteranos en LinkedIn, familiares que son veteranos y veteranos en su empresa. «Me disculpé de antemano y admití mi ignorancia», explica, «y dije: ‘Necesito ayuda para leer estos currículums'». Esfuerzos como estos pueden ayudarlo a encontrar talento oculto que otros gerentes de contratación pasan por alto.

6. Identifica las competencias centrales necesarias para el puesto y un estándar de evaluación para cada una

Muchos gerentes creen que saben identificar el talento cuando lo ven. Y aunque hay algo de verdad en eso, debería ingresar a una entrevista en busca de más que una sensación general de la capacidad de alguien. La mayoría de los trabajos tienen de tres a cinco competencias centrales, y ahí es donde debería centrar su evaluación.

Para darte a ti mismo y a tu equipo de contratación una comprensión compartida de cómo se ven diferentes niveles de desempeño para el puesto que estás contratando, y un estándar común de competencias centrales para evaluar a los candidatos, es importante describir los comportamientos que las personas realizan en ese puesto cuando trabajan en niveles inaceptables, buenos y excelentes. (Esto también te ayudará a crear preguntas de entrevista para recopilar esa información). Puedes asignar un número de puntos para cada nivel para ayudarte a evaluar dónde se encuentra alguien en la escala.

Por ejemplo, para una competencia central de orientación al cliente, podrías decir:

• Inaceptable (1 o 2 de un máximo de 6 puntos): Hace lo mínimo para satisfacer las necesidades de los clientes y muestra poco interés en establecer relaciones con ellos.
• Bueno (3 o 4 de 6 puntos posibles): Busca establecer relaciones con la mayoría de los clientes. Hace preguntas para comprender sus necesidades y llegar a la raíz de sus problemas. Cumple los compromisos con los clientes.
• Excelente (5 o 6 de 6 puntos posibles): Busca comprender profundamente la perspectiva y las prioridades de cada cliente y anticipa sus necesidades. Construye relaciones a largo plazo con los clientes. Tiene un fuerte interés personal en garantizar la satisfacción del cliente.

7. Estandariza las preguntas de la entrevista basadas en las competencias centrales del puesto

Las entrevistas estandarizadas te proporcionan la misma información de todos, ya sea un candidato interno que ya conoces, alguien con quien tienes mucho en común o alguien de una raza, género, orientación sexual, religión o edad diferentes a la tuya.

Antes de tu primera entrevista, crea una lista de preguntas de comportamiento y situacionales para hacer a cada candidato basadas en las competencias centrales que estás buscando. Las preguntas de comportamiento se centran en lo que han hecho en el pasado: «Describe el informe o presentación escrita más significativa que has completado». Las preguntas situacionales presentan situaciones hipotéticas: «¿Cómo manejarías a un cliente que se queja de que ha recibido un servicio insuficiente?». 

Ambos tipos de preguntas son mejores predictores del desempeño laboral que hacer a los candidatos preguntas genéricas como «Háblame de ti». Tales preguntas de rompehielos pueden parecer inofensivas, pero pueden abrir la puerta al sesgo al hacerte enfocar en información que puede no ser relevante para el trabajo.

Para mantener la objetividad, mantén las mismas preguntas de seguimiento: «¿Cómo te acercaste a X?» y «¿Puedes darme más detalles al respecto?» y «¿Cuáles fueron los resultados?»

8. Diversifica y prepara a tu equipo de entrevistadores

Un equipo de entrevistadores reunido apresuradamente es mucho más propenso a introducir sesgos personales (o a no brindar desafíos saludables a tu pensamiento). Para crear un equipo menos propenso a sesgos:

Evalúa el equilibrio de género, edad, experiencia y origen étnico de tu equipo de entrevistadores. ¿Está desequilibrado? No descartes la contribución de miembros del equipo remotos; es probable que tengan una perspectiva única sobre lo que el nuevo empleado debe aportar al equipo para contribuir a un alto nivel.

Orienta a tu equipo de entrevistadores sobre los pasos que has tomado y los pasos que deben seguir para reducir los sesgos. Explica que prácticas como hacer las mismas preguntas de entrevista a los candidatos sobre las competencias centrales del puesto, tomar buenas notas, tener evidencia que respalde sus opiniones y usar los criterios de evaluación y sistemas de puntuación estándar que has creado pueden ayudar a ir más allá de las impresiones superficiales para tomar decisiones justas. (Incluso podrías compartir este artículo con ellos). 

9. Si es posible, utiliza entrevistas grupales y proyectos de prueba

La investigación encuentra que las entrevistas grupales y los proyectos de prueba son dos de los predictores más precisos del éxito laboral. Pueden requerir cierto esfuerzo para organizarlos, pero una vez que hayas desarrollado un proceso para ellos, a menudo puedes utilizar ese proceso nuevamente.

• Entrevistas grupales. Una entrevista grupal es cuando la mayoría o todos los miembros de tu equipo de entrevistadores están presentes como un panel y los entrevistadores se turnan para hacer preguntas a un candidato a partir de una lista única y predefinida. Aunque una entrevista grupal requiere coordinación y puede ser estresante para los candidatos (aunque debería llevar menos tiempo en total), permite a los entrevistadores escuchar las mismas respuestas al mismo tiempo, mantiene a los entrevistadores atentos y responsables, y puede reducir los sesgos.
• Proyectos de prueba que simulan una tarea laboral potencial. Cuando cada candidato recibe la misma prueba, es mucho más fácil comparar su trabajo. Y la investigación encuentra que los proyectos de prueba son mejores para predecir el rendimiento laboral que cualquier respuesta a una pregunta de entrevista tradicional.

10. Programa tiempo justo después de las entrevistas para completar los formularios de evaluación

Incluso con buenas notas, la memoria de los detalles de todos se desvanece rápidamente. Si es posible, reserva tiempo en el horario de la entrevista en sí para que el equipo de entrevistadores complete los formularios de evaluación basados en el estándar que has creado para cada competencia central en el punto 6. Si eso no es posible, pide al equipo de entrevistadores que priorice las evaluaciones, preferiblemente completándolas el mismo día. También pide a tu equipo que no discuta con los demás candidatos entre ellos, ya que obtener la evaluación independiente de cada persona es más probable que lleve a una decisión justa y más objetiva.

11. Sigue el proceso que has establecido, no tu intuición, al tomar tu decisión

«No puedo decidir entre estos dos candidatos, así que me voy por mi instinto». ¿Te suena familiar?

Desafortunadamente, este enfoque te hace altamente vulnerable a los sesgos. En situaciones en las que la elección es difícil, generalmente es mejor confiar en el proceso que has establecido para evaluar a los candidatos en función de las competencias centrales del puesto (ver punto 6). Por mucho que podamos creer que nuestras intuiciones sobre las personas son excepcionalmente perspicaces, generalmente no son tan útiles como la evidencia que hemos recopilado.

Para tomar decisiones de contratación con menos sesgos:

• Utiliza los formularios de evaluación según lo previsto. Puedes sentir la tentación de ignorar las puntuaciones de evaluación que no coincidan con tus inclinaciones (por ejemplo, «No tiene las puntuaciones más altas, pero realmente me gusta»), o de seleccionar datos para validar una corazonada.
• Asegúrate de que cualquier preocupación persistente esté respaldada por evidencia. Por ejemplo, si un entrevistador dice: «No siento que encajen bien en nuestra cultura», pregúntales: «¿Qué te lleva a creer eso?» Presiona para obtener ejemplos específicos. Una corazonada no es una razón válida.

12. No especules. Si te das cuenta de que todavía tienes preguntas sin respuesta, vuelve al candidato y pregunta. O pregunta a sus referencias.

Toma tu decisión de contratación cuando estés enfocado y mentalmente despierto. Esta no es una actividad que desees enfrentar cuando estés cansado, hambriento o distraído. Los sesgos son más propensos a guiarte cuando tus defensas están bajas.